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Fundador.

Un instalador solar residencial de capital privado que operaba en el noreste de EE. UU., con una sólida reputación técnica y una cartera en crecimiento, pero con una estructura comercial y operativa pensada para una empresa más pequeña. El mercado estaba cambiando con rapidez. Los competidores se profesionalizaban o eran adquiridos. Los propietarios necesitaban aumentar con decisión los ingresos y la plantilla sin sacrificar la calidad del servicio ni la cultura.

Se incorporó como jefe de distrito y creó el manual para una entrada en el mercado repetible, zona a zona: proceso de ventas, cuadros de mando para los responsables, embudo de selección, arquitectura de retribución, disciplina en el CRM y el ritmo operativo diario que convirtió un equipo regional en uno nacional. Seis ascensos sucesivos en ocho años reflejaron la acumulación de responsabilidades: distrito → región → división → vicepresidente corporativo en 2022.

La clave fue estructural, no táctica. La empresa no necesitaba mejores cerradores de ventas; necesitaba el andamiaje organizativo que permitiera a las buenas personas dar lo mejor de sí sin quemarse. Lo implantamos y después lo escalamos.

Durante la pandemia, el entorno operativo cambió de la noche a la mañana. Se tomó la decisión de despedir a 350 personas, una de las decisiones operativas más duras de su carrera, ejecutada con la dignidad que el equipo merecía. Cuando volvió la demanda, el equipo fue reconstruido orgánicamente desde cero hasta superar las 550 personas, más fuerte que antes de la contracción. Ese ciclo (desplome, preservar la cultura, reconstruir) se convirtió en la prueba del propio sistema operativo.

En 2024 asumió un segundo puesto de vicepresidente corporativo para lanzar una nueva unidad de negocio: un programa piloto de tejados dentro de la empresa solar matriz. El equipo que formó y dirigió durante ese piloto logró dos resultados notables: liderar la empresa en ventas de tejados autogeneradas y lograr un precio medio de venta superior al 200 % de la media de la empresa. El piloto validó tanto la rentabilidad del canal como el modelo operativo para expandirse a categorías afines.

Una apuesta emprendedora por un mercado residencial regional mal atendido en cuanto a contratistas fiables y con criterio de diseño. La mayoría de los competidores locales eran negocios de una o dos personas, sin proceso de ventas formal, sin compromisos de nivel de servicio y sin más presencia de marca que un cartel en el jardín. La oportunidad consistía en profesionalizar toda una categoría, implantando los sistemas que los propietarios esperan de cualquier otra empresa de servicios.

Construyó una empresa de diseño y construcción en torno a la disciplina de una experiencia de cliente coherente y repetible: recepción estandarizada de solicitudes, precios transparentes, plazos por escrito y seguimiento posterior a cada trabajo. La inversión en marketing se canalizó por medios digitales años antes de que la competencia reaccionara. El proceso de ventas lo dirigió el propio fundador hasta que el equipo fue lo bastante sólido para heredarlo intacto.

Las valoraciones de calidad del servicio se convirtieron en el motor. A medida que se acumulaban las reseñas, el coste de captación de leads bajaba y la tasa de cierre subía. Al tercer año, la empresa funcionaba con un círculo virtuoso de recomendaciones y reseñas en lugar de publicidad de pago, la posición más defendible en los servicios residenciales.

Una categoría especializada de servicios para el hogar: un mercado pequeño y fragmentado en el que cada operador era, en la práctica, un profesional autónomo que vivía del boca a boca. No existía ninguna marca a escala regional ni modelo de franquicia alguno. La tesis: convertir el trabajo en un sistema repetible, con marca propia y franquiciable, y demostrarlo en un único mercado antes de expandirse.

Desarrolló dos piezas en paralelo. Primero, un sistema estandarizado de prestación del servicio, con precios, planificación, formación de técnicos y control de calidad. Segundo, la arquitectura del piloto de franquicia, con manuales operativos, directrices de marca, mapa de territorios y la economía unitaria que haría que un posible franquiciado dijera que sí.

La marca de cara al cliente se diseñó deliberadamente para parecer más grande que la operación que la sostenía. La captación de leads se hacía por canales digitales, con un posicionamiento específico de la categoría que la competencia había ignorado por completo.

Una empresa solar regional fue seleccionada para lanzar Dow Powerhouse, la teja solar integrada de Dow Chemical, en el mercado de Massachusetts. El fabricante tenía alcance mundial, pero el lanzamiento dependía de un socio de canal regional capaz de dar a conocer el producto entre los instaladores, formar a los contratistas y generar demanda entre los clientes finales partiendo de cero.

Se incorporó como responsable comercial del lanzamiento. Construyó la actividad de campo en torno a tres públicos: instaladores de tejados (que necesitaban formación en una nueva categoría de teja), instaladores solares (que necesitaban entender la economía del producto integrado) y propietarios de viviendas (que necesitaban entender qué estaban comprando).

El plan de lanzamiento exigía coordinación entre funciones (marketing del fabricante, formación de contratistas, incorporación de instaladores certificados y generación de demanda entre consumidores) en paralelo y no de forma secuencial.

Un histórico recinto regional de esquí con una marca de gran valor pero una programación de eventos en declive. La pista había acogido eventos destacados a lo largo de varias décadas, pero la asistencia y los ingresos llevaban tiempo en lenta caída. La dirección necesitaba a alguien capaz de operar a la velocidad que exige la programación, no a la de un comité.

En la segunda semana del proyecto, detectó la oportunidad de montar y organizar un evento de gran formato que el recinto no había intentado en su historia moderna. Coordinó patrocinios, programación, logística, marketing y operaciones in situ en un plazo muy ajustado, abordándolo como un único problema operativo integrado y no como un ejercicio de coordinación entre departamentos.

Un operador de tabaco de especialidad que entraba en una fase de crecimiento nacional durante el auge del puro a finales de los noventa. La empresa tenía un producto de calidad y una presencia regional consolidada, pero ninguna infraestructura de sistemas para sostener operaciones en varios estados ni presencia en medios más allá del boca a boca.

Asumió un puesto directivo de operaciones a los diecinueve años, el ejecutivo más joven del sector. Tres frentes avanzaron en paralelo:

i. La tecnología. Diseñó y construyó una base de datos de inventario y operaciones unificada y a medida en 1997, cuando la mayoría de los competidores aún trabajaban con hojas de cálculo y papel. El sistema permitió al negocio crecer más allá de las fronteras estatales sin perder visibilidad sobre qué se vendía, dónde y con qué margen.

ii. La estrategia de medios. Negoció aproximadamente 75.000 dólares en publicidad en la revista Playboy mediante un acuerdo de marketing basado en el intercambio, logrando un alcance de primer nivel en el mercado de consumo por una fracción de la tarifa oficial. Se convirtió en articulista habitual del sector y en una voz publicada en la prensa especializada, lo que le dio autoridad en la categoría antes de cumplir los veinte.

iii. La expansión. Llevó la marca de una presencia regional a trece estados y duplicó las ventas en dieciocho meses, y después traspasó el sistema y se marchó a la universidad.